问题的提出

重视员工提出来的意见和建议，一定会给员工的工作积极性带来好的影响。但很多情况下，员工的意见未必中肯，员工的建议未必可行。如果管理者采取重视员工的意见或建议的态度，但最终却因为各种原因不能够真正采纳，其结果不是比不采取重视员工意见的态度更被动吗？

管理者自述

半年以前，我在部门开始了每月一次业务研讨会。在这个研讨会上，员工可以畅所欲言，提出自己对改进工作的各种想法。我觉得这是改进工作，同时调动员工积极性的好方法。但最近我发现员工参与研讨会的积极性下降了。尤其是有位本来每次都积极发言的员工，近期的研讨会借故没来参加。我知道这可能和我没有采纳他的建议有关。但问题是，他提出的建议，并不是我部门近期工作的重点。同时我也发现，并不是所有员工的建议都是管理者能够采纳的。员工只是用嘴说说，而我实施起来是要权衡各种情况，也需要有时间处理。我不知道我召开每月一次的业务研讨会这个方法究竟是对的还是错的？我该怎么做，才能用把好的方法来维护好的初衷？

案例解析

对这个问题，有的管理者认为：员工提的建议和意见，有的是合理的，有的并不完全合理。甚至有的员工只是发发牢骚。所以，征求员工意见时需要十分谨慎。因为当员工响应管理者要求，提出了意见，管理者因为种种原因而无法响应，所以不给反馈、或反馈不是正向的，员工反而感觉不好。

有人则认为这种做法是因噎废食。本来鼓励员工对工作提出建议，既有利于提升员工的工作积极性，又有利于工作的改善，是两全其美的事情。管理者只需要改进自己的方法，妥善处理好员工建议，这件事是可以做好的。比如，对员工的建议，管理者做得到的、能改善的，就尽量去改善。对暂时做不到的，可以及时告诉员工原因。这样能在确保员工的有效意见和建议被采纳的同时，也让员工清楚知道不被采纳的建议为什么不被采纳的原因，以保护员工提意见和建议的积极性。

不知道是因为这是在领导力培训课上，大家有必要表达正确的态度，还是这真的是大家诚心诚意的想法，总之就是很多人都表达了这样的意见：员工的建议对促进管理者更高效做管理有重要价值。因此，经常性地要求员工对团队工作提出建议和意见，并及时给予反馈，能够增加员工的工作积极性，也能促进团队工作效率的提升。

“不让员工提意见，或者对员工的建议置之不理，肯定对工作结果和员工积极性都不利。但，怎么做才叫重视了员工的意见和建议？是不是在这个过程中，员工只扮演提出意见和建议的那一方，管理者则扮演接纳建议、改进工作，有则改之无则加勉的那一方，才叫重视员工意见和建议？大家不觉得这有点怪怪的吗？难道部门的工作不是大家一起做的，要改进不是大家一起参与改进吗？”我问得很犀利。

员工做具体工作，很可能会比管理者更能够从具体工作的角度提出好的想法和建议，对改进团队的整体工作效益很有好处。同时，自己的意见和建议被管理者接纳，就是一种肯定，会带来好的能量。但是，如果管理者对员工的培养和重视，只停留在这个层次，那就等于把员工培养成给别人提建议，而自己可以置身事外的“高手”。

而事实上，要让员工感觉自己的意见被重视的最高境界，就是他提出的建议，不但被采纳了，而且通过他自己的参与和努力被实现了。我提出来，把给提意见的做法分成以下几类：

第一类：提意见就是指责他人和发牢骚

第二类：只提出改进的要求，不提具体的改进方法

第三类：提出改进要求和方法，但这是别人需要做的事情，不是自己的事情

第四类：提出改进要求和方法，并参与到改进之中

第五类：不仅提出建议和参与改进，还交付好的改进成果

没人会喜欢第一类人，甚至也不喜欢第二、第三类人。但如果一个团队里有很多前三类人，这是谁的责任？很可能就是那个“愿意重视员工意见”的管理者的责任。这个责任就是：管理者在把自己变成员工建议的被动接纳者的同时，还带坏了团队风气，把团队变成了光说不练的队伍。

一个管理者怎么证明自己带队伍高效？就是自己带的“兵”都明白什么叫提出了真正有效的建议，那就是，发现问题、获取上司支持，然后解决问题。这样提出建议，对团队才是真正有效的建议。这样提建议的人，才是能够得到上司重视、得到大家尊敬的人。能带出这样的员工来，才是管理者在帮助员工真正获得尊重，帮助团队业绩得到真正改善，才叫管理者真正尽责。

重视员工建议的举措

要做到这一点，管理者举办月会让大家提建议，固然是个好方法，但这是远远不够的。对于管理者来说，有两个方面的因素需要自己看到，同时让员工也都能看到：一是近期工作重点和长期发展方向。让大家看到，以便让大家的建议和努力都瞄准正确的方向，而不让大家的意见和努力流于东一榔头、西一棒子的不靠谱。二是要刻意培养员工成为不仅提出建议，而且能够参与改进、交付好的结果的人。

怎么做到这一点？可以分成对员工个人层面和对团队层面。对员工个人，如果Ta向你抱怨或指责，你千万不要觉得那是提建议，更不要立即着手去处理他提出来的问题。你需要问Ta：你说这些，是想达到哪些改进？如果Ta提出改进要求，你需要追问改进方法。如果Ta提出改进方法，你需要追问Ta在其中做哪些努力。如果Ta参与其中做出努力，你向Ta要结果。如果Ta能交付好的结果，你大会小会表扬他的建议、他的努力、他取得的结果。

作为管理者，你完全可以敞开来聆听员工的任何建议，但，不要忘记和员工探讨这个建议对于近期或长期来说的意义和价值。同时，如果建议是合理的，管理者永远不要停留在说说而已的层面，要不断推进员工去投入改进，直至获得结果。只有让员工进入推进改善的阶段，才能让员工明白自己的建议的有效性和可行性。而这，不是你给员工的反馈。这是他们自己给自己的反馈。

在团队层面听取员工的建议，可以以会议的方式引导员工发现问题并权重问题，并采取以下步骤：

第一步：确认团队目前最需要解决的关键问题

第二步：探明造成问题的原因和主要原因

第三步：用群策群力的方法讨论解决方案

第四步：从资源和时间的可行性来确认解决方案

第五步：制定共同参与解决问题的行动计划