问题的提出

员工干得辛辛苦苦、管理者们却还感觉各种不靠谱、老板们叹息自己是在给员工打工……上上下下疲惫，工作效率低下，这种现象各个企业都有。“提高执行力”几乎成了每个企业的常用词。

领导无方？还是执行不力？

有位管理者向我抱怨了这么一档事：一位重要来宾来访，在前台填写登记，拿到贵宾卡后被告知仍然不能入内，必须由接待部门来人领其进入。他不解地问，登了记不是拿到贵宾卡了吗，怎么还不让进呢？前台当值人员的回答差点没把他噎死：“这是我们的安全规定。没有拿到贵宾卡你就更进不去了。” 接待这位重要来宾的部门投诉前台，而前台当值员工也委屈申辩：我认真执行公司规定有什么错！

这位管理者问我，按照企业规定执行，却出现问题，这怎么解决？

其实从处理问题上来说十分简单：当值人员遇到来宾对自己企业的规定感到不解，而他又必须执行规定时，一句话就能破解尬局：“您是贵宾，得有人下来接待您，我来帮您接通他的电话好吗？”

问题是：当值人员没有这样做，为什么？因为出现这种问题怎么处理，没有写入他的工作内容中。那他自己也应该知道要婉转处理呀。问题是他的情商不够高。那企业可以找情商高的员工呀。问题是企业不能确保当值的前台员工个个都能在发生意想不到的情况下有恰当处理的能力......

因此，这类员工认认真真地执行，但企业的执行力却大打折扣的事情每天都在发生。管理者们不明白：为什么员工总是不能把事情做到位！

这究竟是领导无方？还是执行不力？

企业使命与员工意愿无关

在管理者眼里，做事不对结果负责，肯定是员工的问题。前几年企业为强调执行力，不少企业老板都买了一本叫《把信送给加西亚》的书送给员工读，目的是要求员工具备不折不扣的执行力。但这似乎也只是老板们的一厢情愿。我从未听说过这本书增加了哪家企业员工的执行力。为什么？因为企业的情况千变万化，员工往往搞不清楚在怎样的情况下怎样处理才最符合企业要求，才算是执行到位。

那怎么办？很多企业的方法就是增加员工对企业使命感的理解，指望用使命感武装的员工能生发出解决问题的主观能动性。

什么是企业的使命感？就是企业存在的根本价值，或者说是企业为之奋斗的目的。但这得叠加三层逻辑才能实现执行力的有效提升：其一、员工需要真正理解企业的使命；其二、员工需要对企业的使命感充满热情；其三、员工能够踩准企业使命与自己要完成的任务之间的那个关键点。

这基本就是无解。首先，企业的使命是老板办企业的目的，很大程度上与员工的个人目的不是一回事。绝大多数员工原本并不是为了企业使命来工作的。他们来企业工作，满足企业需求的目的，是为了达到自己的个人目的。也就是说，企业的使命很可能和员工的个人目的不相关。这话听起来不好听，但却是事实。难道管理者不是为了自己的目的来企业的吗？老板办企业不是为自己的目的吗？大家各为自己的目的而努力，无甚大错。只是如此盘点下来，管理者就能看到，仅仅要让员工做到对企业的使命的理解和热爱，就已经不容易了，还要让员工能够踩准企业使命和任务执行的关键点，就更不容易了。

关键节点的逻辑链接

那这执行力该如何一个目的接一个目的地串联起来，变成能够合成的行动力呢？

我们还是拿前台接待的规定这件小事来说事吧。前台当值工作内容有N条。但执行工作内容，最终是为了达成岗位职责，也就是达成执行这些工作内容的真正目的。前台工作的岗位职责是什么？不外乎是：一、协助保安确保公司进出安全；二、礼貌待客，让来宾和员工感受对每个人的尊重和热情。如果管理者对员工强调的是工作职责，并建立达成工作职责的衡量标准，相信员工在明白了职责要求和达成职责的衡量标准，会乐意发挥自己的主管能动作用的。即使遇到千变万化的情况，即使处理得不那么完美，也大可不必为了恪守某一项工作内容而失落了礼貌待客的职责。

也就是说，其实问题的解，不在员工是否缺乏执行力，也不在员工是否理解和热爱企业使命，而在于要员工非常明确自己完成工作内容的评估标准 -- 管理者是否让员工清楚知道，完成工作内容，只是做了什么，但做了什么，并不能说明达到了职责要求。就像我写这篇文章是我的工作内容，但我这篇文章的目的是为了让管理者明白一个道理。我写文章是为了达到目的，但也明白，写文章不是一定能确保目的达到的唯一方法。管理者在向员工布置工作内容的时候，需要制定目的达到的衡量标准。

是谁应该让员工首先要搞明白：工作内容需要服务工作职责，需要服务于真正目的的达成呢？是谁需要制定达标的衡量标准，而不是让员工仅限于埋头执行工作内容呢？当然是管理者。

我曾经问一位销售人员，你的工作内容和工作职责都是什么？他回答，我的工作内容和职责都是销售啊。我问一位财务人员的工作内容与职责，他回答，我的工作内容和责任不都是负责报销吗？难道销售人员做销售工作，不是为尽到为公司赢利的职责吗？难道财务人员做报销，不是为了尽到保障公司财务安全的同时也为员工工作带来便利的职责吗？

在我培训过的企业，大多数员工很清楚知道知自己的工作内容，但不怎么清楚工作目的和职责，更不清楚对工作内容完成的衡量标准。KPI考核指标的边界，在销售部门指的是销售业绩指标；在其他说不清道不明职责范围的部门，只好拿工作内容的完成做KPI考核标准，这样的情况不在少数。问问企业的IT部门如何衡量提供IT服务的工作成绩？那真是掉进了一个泥潭：用其他部门的满意度来衡量吗？很多部门提出的服务需求本来自己都说不明白，或者根本就是拍脑袋的。浪费了企业很大精力和资源。这笔账怎么算？

如此这般，执行力就变成了一个不透光的黑洞。所以就有了前台人员认真地执行规定而忽略了重要来宾的感受；销售人员为把产品卖出去而向公司索取更多的折扣政策 — 只要能把产品销售出去，自己的工作就算完成了，哪怕是亏本卖出去也在所不惜。一家著名企业的高管忧心忡忡地告诉我，该企业的销售业绩以70%的速度往上增长，利润和以往相比却缩水了30%。

就连销售管理者都未必清楚：销售的工作内容是销售，工作责任却不止于销售；财务报销的工作内容需要服务于职责目的的达成。我多少次给企业家和职业经理人讲实战管理时，一开始给大家的作业就是制定学习目标，结果很少有小组能够清晰制定学习目标。

某企业高管学习小组制定的学习目标是：提高管理水平。我批作业：这是学习的目的，不是可衡量目的是否达到的衡量标准。于是该学习小组将目标修改为：争取小组在两天的培训中取得第一的名次。我再次批改作业：这和提高管理水平的目的不符合。因为学习得第一未必就能提高管理水平。我给出有关目标的“名词解释”：

1、目的回答为什么做这件事，而目标是衡量目的达到的程度。

2、把目的当目标会让所有事情大而化之，不可落实。

3、制定目标不符合目的，会造成行动与目的南辕北辙，事倍功半。

清晰目标是执行达成的关键

什么是基于目的达成的衡量标准？很多管理者都能振振有词地说出SMART原则。只是，振振有词的书本知识和管理实践中简单而基本的逻辑毫无关系。所谓目标、所谓衡量标准，最简单直白地说，就是一定的时间长度中对数量和质量的满意度。比如：管理者对销售工作的考核标准用业绩指标与成本衡量的双轨标准考核，销售就会自己先算计一下需要多少折扣来支持自己完成双重业绩指标，这样就确保了销售工作真正目的 — 为企业赢利的达成。又比如，管理者把报销工作的考核标准定为正确率百分比和员工满意度百分比，财务是不是会在确保财务安全的情况下主动调整对其他部门员工的服务态度呢？如果管理者告诉前台的工作标准是：贵宾满意度和公司安全度，前台当值是不是自己就知道与贵宾更好地说明和沟通是必要的呢？

缺乏对工作目的达成的精准衡量指标，才是执行不力的最大问题。管理者自己缺乏根据目的来制定衡量标准的精准度，才是执行不力的真正问题。管理者把这种是似而非的烂球踢到员工层，执行走样不过就是一定会接踵而来的问题罢了。

中国厨师教人做菜道：放盐少许。但能把握“少许”是多少者不多，十之八九就执行不到位。我记得我在英国时学做蛋糕，菜谱上清晰描述：3个鸡蛋、6两面粉、6两黄油。搅拌均匀。入烤箱烤多少分钟。我只要按菜谱规定准备材料的分量，用搅拌机将材料搅拌均匀；让闹钟按时闹响…即使我是第一次做蛋糕，都不可能“执行不到位”。为什么？因为指令非常精准。

员工还是会为个人目的而来企业，这不是问题。但只要领导对结果鉴定有一点小小的含糊或谬误，就能放大成员工执行的谬之千里。这是管理者淤入其内而不自知的陷阱。

执行力在于员工，更在于管理者的管理逻辑和对人性的顺受。管理者自己在逻辑上乏力，却从员工的执行力找原因，甚至拔高到使命的高度，本质上都只是把自己的无能推诿到员工身上。只要管理者能清晰界定所要结果，就像能拿得出一把尺子来衡量员工行动的有效性。员工在个人目的驱动下，在不断的训练下，能够养成精准瞄准清晰标准的行为惯性。

因此，关于执行力提升，我认为的解决之道是：

1、领导自己首先要确保目的和目标的逻辑关系，把员工的业绩考评与企业目标之间的关系相连接。

2、认可员工为自己的目的而工作，决不企图将自己的愿望当作员工的愿望。