01「问题的提出」

一线管理者往往都是团队中业务能力最强的那个。因为如此，一线管理者对团队的重大任务或难度较大的业务，都不能放心交给他人去做。但长此以往，不利于员工的成长。管理者怎样做，才能既确保项目不出差错，又能让员工能够越来越有能力承担更重要的工作？

02「管理案例」

“我需要员工向销售部门收集有效数据。但该员工无法让销售部门的人积极配合他的数据收集工作。我知道我该让该员工认识到，埋怨其他部门不配合自己是无济于事的，是他自己的沟通能力需要提高。而我则需要帮助他提高沟通能力。”

“为了帮助员工改进沟通，我的做法是：先向销售部门了解一下情况，看看问题出在哪儿，掌握一些具体事实，以便我可以辅导我的员工。然后，我和颜悦色地告诉该员工，他搜集上来的数据不符合要求，并用了解到的具体事实说明其原因是他和销售部门的人沟通出现了问题。为了他有改进沟通的动力，我用自己的例子说明在职业生涯中沟通能力的重要性，并告诉他，自己已经和销售部门的人打好招呼了，鼓励他再和销售部门的人沟通一次，并规定交活儿的具体日期。”

03「案例解析」

沟通是一个比较难以界定却又非常重要的能力。管理者查明事实而不是泛泛地指责员工沟通不好，有助于让员工认可有问题的存在。只是，管理者用自己的例子说明沟通的重要性，讲道理多于做辅导，并自己去和其他部门的人做好沟通后让员工去做执行，并不能让员工的沟通能力得到真正的提高，反而会导致员工产生依赖心理。这种做法，看上去好像是在辅导员工，但其实是在说了一通空洞的道理后，又自己去替员工铺路，对员工的沟通能力提升没有起到太大的作用。

有一位管理者献计献策道：“如果让员工一起来整理所有的市场数据，在整理数据的过程中，管理者可以有意将他的数据和其他人搜集上来的数据进行比较，让员工自己发现沟通出了问题，导致他搜集的数据也出了问题。然后再告诉员工在沟通中应该考虑做这件事对对方的价值是什么，让对方愿意配合自己。在员工自己发现问题之后，让他再次尝试通过沟通拿到有效的数据。”

但，谁都不喜欢在与其他人的比较中感觉自己不好。管理者拿员工的数据和别人的做比较，远不如不去比较让员工更容易接受。管理者告诉员工如何沟通的关键点是对的，但如果在这个基础上有进一步的辅导动作，效果会更好。

问题又来了，什么才是进一步的辅导动作？管理者通常会以为，告诉员工怎么做，就是对员工的辅导。在此需要说明一下：辅导动作和仅仅只是告知是不同的。告知不等于辅导。辅导动作就是让员工知道在行动上怎么做，而不仅仅停留在告诉对方怎么做上。

怎样做才能让员工行动起来会做，而不是仅仅停留在“知道”上呢？

有一位管理者说，“那就这样做：管理者约员工和自己一起去见销售部提供数据的人。见面时，管理者自己在现场做给员工看：如何向对方讲明这次市场数据收集对销售部门的价值，以及做不好对双方的负面影响。当听到对方说明面对的一些困难时，自己和对方一起商量解决问题的方法，同时拿出准备好的数据收集模板，让自己的员工和对方的员工一起填写。回来后要求员工，按照自己的做法和标准去向其他部门做数据收集的沟通。”

管理者演示给员工看如何做一次有效的沟通、如何落实工作结果，这样能够让员工发现自己曾经的做法的问题，改进沟通的方法。如果管理者再让员工演示一遍，确保他的沟通行为的正确有效，就更能确保他的沟通能力得到提升。

我建议用以下步骤操作：

第一步：用具体的事实肯定员工在这次数据收集中付出的努力；

第二步：告诉员工，如果能提高沟通的能力，就能在数据搜集上做得更有效；

第三步：设计一个和员工互动的角色演练，让员工认识到要找到对方与自己合作的动力点；

第四步：和员工一起讨论如何才能做到这次沟通的成功；

第五步：为了消除员工的顾虑，告诉员工自己将如何支持他；

第六步：要求员工这次提交的数据要符合有效的标准。

拆解一下上述步骤的用意：

其一、肯定员工的努力，可以让员工以开放的心态来改进工作；

其二、让员工清晰地知道需要进一步努力的方向是沟通的有效性；

其三、通过模拟练习和问题讨论，让员工掌握更有效地沟通的行动能力。

其四、给予员工支持，向员工提出达标的要求，不但能让员工增添信心，也能让员工清晰知道管理者要求的交付标准。

04「提示与思考」

管理者帮助员工提升能力，不是讲道理，也不是表演你自己的能力，而是确保你的教练能转化为员工的交付结果。员工在你的教练下能采取正确有效的行动来确保结果的正确，才是管理者的目的。

自测：看看你教练员工达到了哪一级水平：

第一级：给员工讲一番道理

第二级：自己替帮助员工摆平

第三级：告诉员工该怎么干

第四级：演示给员工看该怎么干

第五级：员工演示给你看该怎么干

第六级：确保员工获得你要的结果