领导力 

除非能依论而行

一位已故的美国领导力专家在2009年出版过一本名为《On Becoming A Leader》的书。差不多在同时期，我研发推出了Becoming A Leader（BAL）模拟训练课程。这让一家培训公司试图混淆BAL版权课创意的出处，以便让美国专家的名字来抬举BAL的值钱度。

这件事本身已经因为不得而终而变得无关紧要了，我想说的是，不仅美国人的书和中国人的版权课不是一码事，论成为领导者 — on becoming a leader 和真正成为领导者 — becoming a leader ，也不是一码事。

英文中但凡“on”点什么事，就有理论理论、说道说道的意思。既然是坐而论道，怎么论也都只是抡，抡得再自圆其说，都有可能正确而无用，反正只是说说而已。除非你能依论而行，比如毛泽东的《论持久战》，怎么论，就怎么实践。

领导力

知识转化为能力

事实也确实如此，无论领导力专家抡（论）得对不对，都不能帮助自己或他人成为领导者。专家们抡的是知识，但对于究竟什么是知识，每个人的看法不一。我以为，所谓知识，一是知，知道的知。二是识，识别的识。即：知道的内容，也要自己加以识别，才可能是自己可以驾驭的知识。对于需要将知识化为能力，帮助业绩提升的企业需求来说，即使是这样的知识，也离在不同情况下实施恰当的做法来获得意欲获得的结果，相距甚远。 

这正是BAL训练课的关注点：训练管理者掌握和具备一个领导者的惯性思维和行为能力 — 能够练到在对具体事情的领导中把领导这件事不假思索地做到位。一位第一次听我讲领导力的课的合作者说：以前听领导力的课是从听者的角度去评价讲师讲得好不好听；听我讲课可以从行动者的角度去考量所讲内容的实用程度。

我就是这个意思。我这篇文章想说的也是这个意思。这事说来话长。我试试长话短说。

领导力

可以是完全正确的废话

关于领导力的书籍和理论汗牛充栋，多到让人无从说起。所以我从哪家理论说起其实都无妨，反正我关注的不是谁家理论更对、更有高度。我关注的是如何操作有效，如何不离开操作的指向 — 目的！所以这话可以任意地从《On Becoming A Leader》说起。作者Warren G.Bennis在书中秉承积极心理学一脉，认为领导的本质就是全面自由地展现自己，而不是去证明自己。人应该听从内心的声音，去做自己喜欢的事，而不是去做别人心中成功的人。因为当你做你喜欢的事时，自然会对周边产生影响。作者强调由内而外，强调内心的信仰和理想，认为正是这种内在的指引给了领导者以自信和人格魅力。作者多次强调“正直”在领导者品德中的重要性，提出领导力在于远见和激励。这本书的第一章是从奥巴马当选开始说起的。作者回顾了美国2000年初的一系列企业丑闻，以及此后07-08年的金融危机，感慨美国企业界和政治界领导力的匮乏，并设问奥巴马是否能成为大家期望的领袖。作者显然不看好奥巴马的领导行为：善于演讲只是外在的技巧，并不一定具备团结周围的人一起前进的灵魂。

作者说的完全正确。如果领导者自己的心领导不了自己的行动，自己的行动无法受自己的心的领导，不能心到、说到、做到，保持直线一般的正直，怎么可能由内而外地产生影响他人的领导力呢。但，这就是正确的废话。所有问题由此而来：

什么样的人能被作者称为“由内而外”的领导者呢？在作者的眼里肯定不是奥巴马。特朗普就更是一个天大的问号了吧？那就说说乔布斯吧。乔布斯生前没少强调要做自己，但临终却不说改变世界是他最想要的，反说为钱所做的太多事影响了他真正想要的。乔布斯都如此，我们究竟该怎样做才是成为了自己呢？

我们如何考量一个人是否具备了由内而外领导他人的能力了呢？实行民主政治的超级大国美国都无法考量选举怎样的总统才能符合作者所谓由内而外身心合一的领导者，从作者不怎么满意的奥巴马到可能更不令人满意的特朗普，美国通过民主政治选出来的总统都会有这样的差池，作者的论断给谁看能起到作用呢？

更要命的是：大到国家、小到企业和机构都需要大量的领导者来负责一组人或一群人共同完成任务。这些领导者很可能无法做到由内而外，反而自身会被巨大的外界影响力所影响。他们甚至在不想成为领导的时候就被硬提拔成为了领导。他们如何能成为不得不成为的领导呢？

领导力

首先面对真实

我在讲领导力课程二十多年的经历中看到过太多并不想成为领导的人无奈地走上了领导的岗位，包括我自己，从一个高天赋的“个人英雄”变成在自己企业不得不带队伍的领导者。我的大实话是：

成为领导者，可能只是个体人生的一个“场景“。我们在经由一个个人生的场景来完成自我蜕变的生命使命。成为领导者无疑是一个非常重要的人生场景 — 从不知道需要知道自己是谁，到渐渐明白了在领导这个位置上自己该扮演怎样的角色；

成为领导者，也可以是从被外在情势所逼之下，从外在行为的改变开始发力，导致内在的改变（或也可能改变不大）。这个概率很可能远远高于由内而外；

成为领导者，首先需要改变的是自我定位 — 从“一人吃饱全家不饿”转变为“替一家人掌舵”，然后是认真掌握这门新的挣钱换饭的手艺 — 领导者不过是需要稳稳站在引领他人达成目标的位置上来把握某种领导的思维握逻辑和某种与人合作的人际技巧。

成为领导者，一旦硬要按照某种领导力理论把自己包装成一个以为知道自己是谁，以为自己必须是知行合一的神，就一定会漏洞百出。

我这样“顶撞”现行的颇多领导力理论，我这样来理解成为领导者，是因为我做不成靠码领导力著作、靠教练领导者而不用靠发挥真正的领导力来挣钱吃饭的学者教授。我是培训师、课程研发者，我更是个必须实践领导力才有出头之日的实践者。我必须面对无数领导者面对的泥潭，面对无数学员抛给我的难题，必须把两只脚深深地插入真实的泥土里，才不至于砸了我自己的饭碗。

所以我坚定地认定：成为领导者，首先是面对真实，不是面对真理！

- 员工能力尚可但却工作懈怠，总觉得手头的工作没有挑战性，该怎么激励他？

- 绩效能力优秀的人员提出离职，该如何处理？

- 面对激烈市场竞争，薪酬激励吸引力不足，员工稳定性差，该怎么办？

- 员工思想懈怠、工作效率低下的现状该如何处理？。

- 公司不同意换人，但如果不换人可能对公司绩效完成有隐患，该怎么办？

- 新晋提拔的业务高手团队管理能力偏弱，该如何处理？

- 如何帮助员工快速融入，做好员工关怀？

- 刚提拔上来的上司风格灵活随性，决策持续性不强，指令变动大，很难深化持续执行。

这些只是学员提给我的成堆成堆的领导力难题的冰山一角。

没有任何一种理论能够落地到帮助我的学员们解决所有他们碰到的实际问题，包括他们之中有很多人并不真的喜欢成为领导者，只是因为做领导比做员工能有更好的收入，能更受人尊重，才干上了管理岗这类心脑不一的问题。

领导力

RMCS衡量准则

那我们该怎么做，才能让领导力训练这件事更靠谱、更符合实际情况？

我的方法就是先“关起门来” — 别告诉人领导力是什么，领导该成为什么样的人，这不是领导力这门手艺可以教会的 — 知道领导力是什么，无法帮助人掌握领导力；知道领导该成为什么样的人，更是领导他妈都已然无法决定的事。每个人是什么种、有怎样的潜质，是这个人的基因和他父母的言传身教已经奠定了的。我们可以告诉人的是：任何领导都必须产出的结果是什么，以及基于需要产出的结果，在大概率上可以玩的游戏规则是怎样的，并帮助领导者获得实施这些游戏规则的技能。

所谓先“关起门来”，就是把任何领导都必须产出的结果先树立起来 — 领导需要担负的责任无法靠抡，而是需要达成的。那作为一个管理者，首先就必须知道最终需要达成什么，然后才谈得上用什么方法来达成。至于你作为领导是一个怎样的人，是被选择时就应该问的问题。

我把领导力必须产生的结果命名为RMCS衡量标准：R就是Result（业绩）、M 就是Moral（士气）、C 就是Competence（能力）、S 就是System（系统）。连起来就是：任何一个人，从成为管理者，领导他人做事的那天起，就必须管理任务和员工，以期达到管理的目的。

对任务而言，领导者需要在完成短期业绩目标的同时，不断优化做事的方法，也就是对未来业绩的达标做出布局。这就是Result（业绩）和System（系统）的由来。初出茅庐的管理者总是会有顾头不顾腚的倾向。他们中的大多数都来自于优秀的业务人员，他们在惯性使然下都非常清楚眼前必须完成的任务目标是什么，但却往往会忽略为长期而布局。要做到一手抓短期、一手抓长期，就需要人从“盯摊”的格局，转变为“看盘”的格局。这种思维训练，对一个希望未来越做越好的领导者来说，既是一个不可逃避的必须的转变，也是一个最容易忽略的陷阱。

所谓领导者，也是在一个人群中领着众人达成目标的那个人。那么，面对他人，让他人来完成任务，而不是靠自己的业务能力来达成目标，就变成了对领导者最大的挑战。这要求管理者不仅要从“盯摊”的格局转变为“看盘”的格局，还需要管理者从“一人吃饱全家不饿”的视角，转变为“只有大家好了自己才能好”的视角。什么是大家好？从完成团队业绩的目的来说，就是你领导的员工既有能力、也有士气来完成团队业绩。这就是Competence（能力）和Moral（士气）的由来。

如果一位领导者经由训练，能够在做每项任务的管理和领导中，都充分关注到人和事、短期和长期这四个维度，那么，他对领导力这门手艺的掌握，就能达到游刃有余的境界。

这就是BAL — Becoming A Leader《卓越领导者》瞄准的训练原则。任何领导力论述也许都无法做到让已经走上领导岗位的人按照书籍所示来成全理想的领导者人格，但有目的导向的领导力训练可以让踏上领导岗位的人做到有衡量标准可依，并能够针对该衡量标准，踏上能在大概率上达标的方法论，做到有套路可循。这还不够，还需要用模拟训练的方式让领导者们在反复训练中形成自己的肌肉记忆。

这能办到吗？就像训练职业运动员、职业军人那样，对有毅力坚持训练的人来说，这或许是最有效、最直接而简单的途径。

最后就到了结论：论领导力，可以很理想化，也可以说得完全正确。但在实际情况中，对管理的实践者来说，成为领导者可以仅仅只是一门岗位技术和艺术。只要艺术和技术精湛，就可以如职业军人或职业运动员那样，无论在哪个团队做领导都可以活得风生水起。唯一不变的原则就是：如若到了领导岗位，却背离了领导的技术，那么，即使业务能力高强如项羽，也只能是刘邦手下的败将。项羽和刘邦的差别，并不在于领导者应该是怎样的人，而在于是否面对真实情况，在商言商，在岗言岗，上了领导岗位就能在其位、谋其政、施其术。