员工弄虚作假，但能力很强，领导该拿他怎么办？管理者们七嘴八舌各执一词。有人建议旁敲侧击留有余地，让他知错就改；有的说对三观不正的人就该拿下；有的说该直话直说，能合则合，不能合则算...究竟该如何与这样的员工相处？

管理者自述

我手下有个员工，非常有能力，业绩也完成得非常好。在我们所有的绩效考核里，他拿的分值也是非常高的。但我发现他会弄虚作假，或者说是下意识地撒谎。我在处理他的这个问题上感觉很棘手。有一次他提交上来的数据显示：有90%都是非常正向性的，但实际上我看到的是只有10%是正向性的，其余的80%是他做假了。虽然说这个数据是否失真，后果不是很严重。但他弄虚作假的行为，给我造成了不小的担忧。

案例解析

这是在一次关于领导力的脱口秀视频节目上。有人立即义正辞严道：“如果这个人三观不正，要我就直接干掉他，没什么可客气的。”

“你等等，这么快你的结论就上升到三观不正了呀！”我调侃道。

提出这个问题的管理者解释说：“我觉得在基层做事情的员工，如果他的能力和品德不能并举的话，我会更在意他的才干。因为他在基层，能造成的影响后果是比较小的。但如果到了管理层，那对他的品德考量一定是要求更高的。我说的是一个基层员工，对基层员工的漏洞，我们有非常完善的措施，不会让他造成严重后果。”

“这么说，你已经找到解决问题的思路了？”我问。

“事情是解决了，但是我很难受啊。我老觉得脑袋上悬一炸弹，这个漏洞我能查出来，那我没堵上的漏洞呢？我对他失去了信任感，他让我感到担忧，这才是问题。”

“你的焦虑是你对他有不信任感，但是你又想信任他，因为他的能力是够的，所以你想用他，是这样的吗？”我进一步辨识后，把话题丢给大家：“在管理者眼中非常能干、很有能力的员工，可行为时常会让管理者产生对他的不信任。这时候，管理者就会产生一种焦虑。管理者该如何面对这种员工？面对自己的焦虑？”

“我会很谨慎地用他。对于他的提拔，我给他的考察期可能会长。如果他还重复犯这种问题，不停地影响到我的心情，让我焦虑，我可能就不能忍了。”有人说。

“我的原则是：如果要用这个人，那就用则不疑。如果要疑，让我自己焦虑，那不如不用。”另一位说。

我启发：“大家为什么不去更深入地了解情况，就从自己的角度出发，开始做出结论了呢？为什么不去了解一下真实情况：他为啥要撒谎。你了解了吗？”

“我和他聊过。旁敲侧击地说他提供的数据不真实。他给我的反馈就是矢口否认。可我们是抓到了非常确凿的证据的。”那位提出问题的管理者说。

“我不了解你是怎么谈的。这样吧，我们来个情景再现，在座的扮演一下和这位撒谎的员工谈话的经理，由这位失去信任感的经理扮演这位员工。”我提议到。以下就是课堂上常用的角色扮演：

经理A：我找你来想问问，上个季度你的报表里有一些数据我不知道是怎么过来的。我认为可能有一些问题。

员工：有什么问题呀？

经理：从别的部门反馈的数据上看，你的那个数据可能是不真实的。我想知道一下真实情况。

员工：都是真实的呀。你可以查嘛，都是真实的。

经理：可从别的渠道来的证据也表明，你给的数据有失实之处。

员工：你这不是侮辱我吗。我做的都是真实的呀 我这么努力。

聊不下去了。

经理B：我看了你上次的报告，这几行数据都是对的。剩下的这些数据我们经过核对，发现是失实的。

员工：怎么会是假的呢 都是真的呀。

经理B：你看这是客户的报告，这是我们的报告，这是我们比对的数据。

员工：那是不是电脑当时有bug呀，我不知道是不是程序有问题。

经理B：难道是电脑都出了问题吗？

员工：领导你说的对。我觉得很可能是电脑的问题。

经理B：那把IT部喊过来。

员工：可以啊。

又聊不下去了

“你们觉得问题在哪儿，旁人看明白了吗？”我问。

那位对员工失去信任的经理，刚才扮演的正是这位员工，突然很有感触地大声说：“我明白了，问题是没有人站在员工的角度考虑问题！”

“你觉得没有人站在你的角度考虑问题，才是真正的问题吗？” 我问，为了强调他的这个发现。

“对。这才是真正的问题。还有，你们想承认撒谎了吗？没人想承认！我为什么撒谎？没人想了解这个问题。”他说。

我接着他的发现推演：“还记得这位对员工失去信任的经理刚才怎么说吗？他说，员工的能力是不错的，只是在对他的信任度上让他打了折扣。他纠结的是：我该用他吗？真正的问题是这个，而不是数据的真实性。他说了，这个数据其实无关紧要。但是刚才扮演经理的人都在对是非对错上纠缠。而在这个问题上的是非对错，在管理中不但没有价值，反而引起了员工的抵触，挡住了我们真正目的的达到。管理者揪住是非对错不放，而这根本不是管理的目标。这个案例的管理目标是什么，刚才那位经理说得非常清楚，就是：我在决定用不用他。我面对的矛盾是：他能力是不错的，可我他的信任度不够，所以我必须要搞定这个问题。这个问题和数据可能没什么关系。但我们的管理者在干什么？都在跟员工对证证据，一定要员工承认他撒谎了。这是在员工管理中最容易出现的问题。管理者被表面的问题限制住了，忘记了自己真正的目的。”

我痛快淋漓地说完后，自告奋勇地扮演经理，让那个失去了对员工信任的经理继续扮演那位撒谎的员工。

我：其实你能力特别好。我特别信任你这一点。但有的时候我对你给我的数据不是特别相信。我觉得一定有问题搞错了，所以我想来界定一下这个问题。我的目的并不是数据的真假，而是看看我们之间是不是可以全部信任，这样我们可以合作下去。你说可以吗？

员工扮演者：可以。

我：你手上的三项工作A、B、C，你认为哪个是重要的，哪个是你觉得最不重要的？

员工扮演者：（先旁白了一句：这我就好说话了。）我觉得C工作是没有必要做的。这类数据填不填都无所谓。可要非得填，就会占用我大量的时间。

我：这让你很不爽是吧？所以你在做这项工作的时候肯定也对数据胡填一气对吗？可你填的数据在我看来就是你在弄虚作假。这导致了我们之间的信任危机。我们来看看这类数据是不是有必要填。如果我们一致认为没有必要填写，我们就不填了。如果有必要填写，但对你的能力是个浪费，我们就看看有怎样的替代方案，好不好？

接下来，管理者和员工就可以进入对C项工作到底重要还是不重要、数据是否需要填写的讨论......

我：那我们达成一个协议。你必须做到今后有话直说，不能搞虚假动作来糊弄我。如果你不能做到有话直说，影响了到我们之间的信任感，那就是你的问题。我给你三次机会，好吗？

那位管理者表示，这样的谈话，让员工释怀，也让他的问题得到了解决。这番表演，让在场的管理者都有所悟……

提 示

当管理者一旦对员工的评价快速就上升到价值观的高度，就很容易给人贴个负面标签，妨碍了问题的真正解决。在这种情况下，管理者并不知道事情的真相，只是拿自己内心的价值标准评价了他人。管理者需要记住的是：直接针对自己的目的，看清事实。不要浮于表面地去纠缠和自己的目的没有关系的事情。