问题的提出

我从事企业管理培训二十多年，眼见管理理论时兴了一波又一波；管理书籍后浪拍着前浪走；管理名言竖立成一个又一个的惊叹号，讲课时学员们仍在热情地追问还有哪些管理理论可供指导方向......可我总是支支吾吾地说不出个子丑寅卯来。

知道得多了也未必是件好事，竟不知把手指向何方才不误人子弟。在这里我得说句“解套”的话：即使课上说的那些铿锵有力的管理信条，也要先整明白时间、地点、人物、场合...才派得上用场。

管理是科学吗？

记得和一位著名科学家聊天。我很有感慨地絮叨我对某件事的看法。可我说一句，他怼我一句，还振振有词：只要有一条事实可以推翻你的结论，你的结论就不能成立。我被他怼得直蹿火，激发出了我后发制人的“绝技”，连珠炮似地回怼他：我谈直觉顿悟可以吧？我谈易经八卦可以吧？我谈艺术审美可以吧？我就是不谈科学可以吧！这个世界不是必须、只能、完全得用科学思维去看的吧？要是只能用科学这一种思维方式霸场，艺术就寸草不生了。卫星上天需要科学，和人相处需要懂人性。你懂你说来我听听？看我怼不死你！他被我怼楞了，道：也许你是对的。

其实，怎么说都会有一定的道理，就看站在什么角度上说了。

看任何问题，只有当时造成这个问题的事实是相对“老老实实”地存在，而人们对这个问题的各种看法，只不过看法而已。

在这点上，我是对的。

他也是对的。

按照他的科学思维推理，只要敢把某种理论上纲上线到科学真理的高度，能被证明有反例的，就不能被证明是科学真理，至少不是颠扑不破的科学真理。

这就说回到了管理，据说是门科学，至少被人们包装成像是一门科学，被人们振振有词地说得像是门科学。那我就用那位科学家的方式来怼怼这门科学的几个主要的、众所周知的理论。

目标管理？过程管理？

关于目标管理（Management by Objectives），多么经典的管理理论，由美国管理学之父德鲁克在1954年出版的《管理实践》首先提出。这是一种以目标为导向，以成果为标准，使组织取得最佳业绩的管理方法。一旦目标确定，就是方向、就是准绳，就是终极追求。也就是说，你固然重要，但是目标和你一起上秤，目标得比你要多2斤。 

这使得急欲达到目标的企业把制定战略目标和KPI考核指标变成不可或缺的工作责任。但是不是制定了战略目标和考核指标就一定能让企业达成目标呢？据我所知，那还真是个大大的问号。不过，在制造人的焦虑感和倦怠感上，目标管理起到的作用，功不可没。

然后就有了PDCA过程管理理论。先是由美国质量管理专家休哈特博士提出的，然后由戴明采纳、宣传，普及。这个将管理分为四个阶段 —PDCA，即计划（plan）、执行（do）、检查（check）、处理（Act）的戴明循环，演变成了企业共识的管理方法。企业是否真的能够按照PDCA过程操作管理，很可能是大打折扣的。但不该坚持的却被有理有据地坚持下来了。比如，流程妨碍了目标的达成；规定障碍了客户感受；制度卡死了互相的配合......人类本来就很容易忘记“初心”，忘记自己做事情的初始目的，有了过程管理的支持，忘记初心这事，就变得更加有理有据了。

要是说管理学是门科学，目标管理和过程管理，在企业管理实践中怎么才能协调统一起来，在经营情况的不断变化中，简直就是个能引起众说纷纭的事。对于“只要有一条事实可以推翻，结论就不能成立”的科学来说，还有科学可言吗？

核心竞争力与企业价值观，哪个靠得住？

关于核心竞争力作为打造百年不倒老店的秘密武器的管理科学，就更经不起推敲了。自美国学者普拉哈拉德(C．K．Prahalad)和英国学者哈默尔(G·Hmael)于1990年在《哈佛商业评论》上发表《公司核心竞争力》一文后，核心竞争力的研究和讨论在西方掀起了高潮。核心竞争力是构筑企业竞争力的中流砥柱，变成了共识 — 提高核心竞争力成为当前赢得市场竞争的重要途径；企业核心竞争力理论和实践也成为了分析企业有效竞争和成长的重要工具。

正当人们正在对核心竞争力深信不疑的时候，柯达却不争气地死在了自己的感光技术这个核心竞争力上；诺基亚又是一个因核心竞争力而衰败的惹眼案例......这些事实让我更趋向于相信，在这个快速迭代的时代，所谓核心竞争力，其实就是“成也萧何、败也萧何”这回事。

我再说一个曾经被大家热捧的管理理论：自《史密斯成功密码:A.O.史密斯公司的价值观管理》一书从价值观管理视角分析了A.O.史密斯公司140年的价值观坚持的成功典范后，以价值观管理体系命名的“史密斯密码”模式就被捧到了能够让企业基业常青的高度。在这之前，许多人认为一家公司的持续成长依赖于几位优秀的CEO的持续运作，但《基业长青》的作者告诉人们：拥有一个核心的理念并为之奋斗是企业成功的关键所在。该书作者吉姆·柯林斯选取了几十家公司，采取对照组比较的方法，寻找到了伟大公司长盛不衰的秘密，为那些有志于建立起“基业长青”的伟大公司的人提供现实指导。

很快问题就又来了：我们瞪眼看着那些在《基业长青》一书中榜上有名的、也是赫赫有名的基业长青的公司，比如GE、比如波音，正在走向业绩下滑，基业泛黄。

先不说世界上有没有长盛不衰、基业长青这回事，在我看来这不符合宇宙盛衰循环往复的规律，就说吉姆·柯林斯说GE是因为价值观而基业长青，就是十足的扯淡。美国巨头企业中有一半是借世界大战的机会发家的吧？所谓形势比人强，用现在的话说，就是当初企业发展正好赶上了风口，猪就能飞起来。但没有这头猪一旦飞起来，就再不掉下来的道理。要我说，衰亡不代表企业的失败，这只是自然现象。

实践管理的“把手”

晕了吧？究竟是什么才是让企业一直一直地发展和没完没了地赢利的管理科学？

我要是说，世界上就没有那么一种能一招鲜吃遍天的管理理论，凡事都是此一时彼一时罢了。企业发展如此，就如人的生命也如此 — 此一时彼一时，应景而生，顺势而长，势颓而灭。这听着让人丧气的话，是事实吧？

那我们还有把手可扶吗？

当然有啊。我们唯一可以扶的就是“当下”这个把手。什么是当下？当下由两大要素组成：一个是你自己的初心，即你置身于当下的初始目的；另一个要素就是你怀着这个初始目的所面对的情势。也就是你作为一个管理者的目的和影响你目的达成或达不成的事实情况。

那让那些管理的理论、经验、见识、观点置身何处？要我说，在那个当下能够帮助管理者在目的和事实之间架起桥梁，帮助管理者穿越事实、达成目的理论和方法，都可以借鉴。但只是借鉴，不能照搬。因为，谁知道管理者所处的那个当下的情况如何。

最近在读华衫解读《孙子兵法》，很以为然。比如孙子说的 “五事七计”计算法，意思是：你要做的事是否可行，可以按照穷尽重要因素的计算公式去衡量、去计算，去得出结论。我就不在此展开详谈孙子说的五事了，我们可以粗粗地理解为做事要看看是否天时地利人和。但那还远不够，他说接下来还要做七类计算题，比如：上下是否同心、人才是否到位、员工是否训练有素、规则是否清晰严明、赏罚是否分明…孙子强调的是：“多算者胜，少算者不胜，而况于无算乎？” 和任何管理理论相比，虽然我没有仔细研究过孙子的计算方法是否周全，我更趋向于的是孙子观点的本质：我们不但要避免自以为是，也要避免按图索骥地生搬硬套。

我的解读是：没有任何一套管理理论可以一成不变地通吃。管理者的初始目的是什么？是否能实现？是可以靠一套计算方式来得出结论。每次的结论不一样，是因为代入计算方式的要素不一样。在这里，有三个要素一定是存在的：一是自己的目的，二是面对的事实，三是基于前两个要素的计算和分析方法。