问题的提出

优秀的业务骨干往往是其上司眼中被提拔成管理者的最佳选择。但业务骨干被提拔后日子很不好过，要么比以前更累，承包业务中的各种难题，亲力亲为地死磕业务，要么就是被员工的各种“刁难”玩于股掌之上。如果业务骨干被提拔后不能成功转身为合格的管理者，结果就是他的团队和他自己都会陷入泥潭。

管理者自述

“ 我手下曾经有位部门经理带员工上一个较大的项目。因为要赶工期，需要周六加班，那位部门经理告诉我，有位员工说他加不了班，可是那个工作很重要的部分是他负责的。我说，这不是你自己管理上的事儿吗？他说，我跟他谈了， 谈不动。我说，你说怎么办？他说，我有什么办法，我有办法就不来找您了。”

“ 我这个企业的特点是：当业务量大到一定程度的时候，就会产生一个又一个的团队。这些团队的领头人一般都是由过去的技术骨干来担任。但我很快发现一个比较严重的问题：这些技术骨干在干活的时候都很棒，自己做一个项目，甚至带两三个人做两、三个项目都可以。但是如果给他一个团队，业务量大到千万级的时候，我很快会发现问题，那就是，从业务骨干提拔起来的人没有管理的思路，也没有管理的方法，甚至很排斥做管理工作。结果当然就不太好。最严重的后果就是团队散摊，好员工留不下来，差员工留在那儿磨洋工。”

案例解析

“你刚才说的这个情况，你是怎样应对的？”我问。

“那就只能我亲自给那个应该加班的员工打电话了呀。”

“我确认一下：你是说，下一级管理者要求员工加班，被员工拒绝了，跑到你这儿来求助。你就亲自打电话给那位员工，代劳了，是这样的吗？”

“ 因为客户的那个事儿很重要，我出马的确能把这事儿解决。但我自己都觉得我这样做很low啊。这我成什么了。”

业务好的员工被提拔到管理层是一个必然。但这就相当于本来有一条鱼游得又快又好。被提拔了，从鱼变成了雁，不能靠游技，得会飞了。可游和飞，操作要领完全不一样。上司说，你得学会飞呀。他说，我游惯了，我还是使更大力气游吧。其实他就是游得再快，游死了也没用。可他还是只会游（做业务）。不会飞（做管理）。

他挠头认可我的分析：“没错，那只小雁不跟着我飞。”

“结果你就承情自己飞一回。你得手了，他的挫败感就更强了。今后他管不了的事都会来找你，你一出手就解决问题呀。”

“ 被你说中了。我也累呀，就冲他发脾气，他就跟我说他不会当领导，还是干回业务吧。”

遇到这类问题该怎么办？我把问题抛给在场的人。那是在一个有关领导力的访谈节目上。我在充当提问和解答问题的角色。

现场有一位管理者认为，让员工加班，是作为主管必须能做的事。他的上司首先需要做的是让他负起管理的责任来。

我提醒，在这个案例中我们需要考虑的是，既要他负起责任来，也就是解决他的态度问题，也要让他学会领导属下，也就是提升他领导能力的问题，同时还必须确保客户问题的解决。要保障这三重结果，光对他强调需要对管理员工负责，可能达不到效果。

当你面对这位刚被提拔的管理者的时候，你面对他的有两个层面的东西：一是他的心态。他当时是什么心态？他已经被员工拒绝过一次了，对再次给员工打电话这件事儿有为难情绪。所以，你要先消除他对打电话这个事儿的抵触和退缩。可以用和他共担责任的方法来给他支持，消除他对失败的恐惧感。这个问题解决了，才和他共同分析员工不愿加班的原因和业主的问题所在，找到解决问题的方案。然后再让这位主管给员工打电话。你辅导他，他自己解决了问题，会增加他的自信，同时学会解决这类问题的方法。

说完上方述法，我问了细节：

我：什么原因让员工拒绝加班？

他：那个员工说要去相亲，加不了班。周末相个亲，肯定比加班更重要呀。

我：这个问题难解决吗？

他：要搁我就不难解决。可以协调开他相亲的时间和客户要解决问题的时间，让两个时间段不冲突。

我：那好，你就先从打消这位主管的为难情绪做起。

以下是他和刚提拔的主管的扮演者之间的对话：

他：首先我一定不会出面去帮你处理这件事。因为这是你的员工。我和你是上下级的关系。如果我出手去做了，你对他就没有管理权威了。我可以和你一起商量办法，所有的实施你来做。我和你共同承担所有的结果。即使明天这个业主窜了，我也愿意为你的失败买单。你呢，首先必须不怕失败。

主管扮演者：那行，反正这个客户您最熟，那您看看怎么跟客户沟通一下问题。（还是想退缩。）

他：先不谈客户的问题，咱们先解决你的问题：你愿意给这个员工打电话吗？如果你给这个员工打电话他来加班了，是不是就没有后续业主的问题了？你要同意，咱俩现在先讨论这个问题。然后你去给员工打电话，而不是我打电话。如果你打电话不成功，咱俩再讨论接下来的问题可以吗？

然后他们进入了如何给他的员工打电话的细节讨论 — 员工相亲需要多长时间、项目的问题解决需要多长时间、今天晚上是不是能把这部分的时间抢出来，是不是可以去和业主沟通一下，让业主往后腾半天时间...最后，这位主管自己打电话解决了所有这些问题。

提示与思考

辅导新上任的管理者学会管理，是其上司必须“扶上马，送一程”的要务。与其抱怨新任经理不会管理属下，不如看看自己是如何辅导自己的属下的。以言传身教来帮助新上任的管理者如何领导员工，不失为最好的示范。

作为上一级管理者，你有没有：

1、和初任经理一起设定其管理能力提升的里程碑

2、设定帮助初任经理的定期时间

3、帮助初任经理排除心理障碍

4、帮助初任经理提升管理和领导技能