问题的提出

以结果交付来衡量管理效果和评价一个管理者是否够优秀，会有三个标准：其一、是否如数交付工作结果；其二、是否按时交付结果；其三、交付的质量是否达标。团队中有优秀员工能达到高质量标准不算难，但管理者带动整个团队重视并达到这样的高质量交付，不是一个容易的工作。

管理者自述

我部门有一位非常优秀的员工，他对任何交付给他的工作任务，几乎都能按时、如数、并在质量上达到高标准交付。为了达到他认定的交付标准，他常常不惜加班加点地工作。他交付的工作结果常常能超越我的期待。我希望我团队的员工对自己的工作都有这样的自我要求。如果我在我部门树立他为典型，是不是有利于让团队的其他成员看到榜样的力量？

案例解析

有不少管理者认可用这样的方法来达成目的。也就是说，管理者可以借这位员工的工作态度和高质量工作结果，来引导团队讨论如何保障在尽可能不加长工作时间的前提下，能够保障工作结果的完美达到。毕竟我们提倡的是高质量的工作交付，不是学习他加班。而且，如果要求其他人学习他加班工作，很有可能反而失去了号召他人向他学习的目的。

也有管理者认为，应该鼓励和当众表扬牺牲休息时间来达到高质量交付工作结果的行为。这样才能让这位坚持交付高质量工作结果的员工得到激励。管理者可以不提倡牺牲个人休息时间来加班，但对有人愿意这样做，为什么不能给予肯定和提倡呢。

眼看讨论走入了对是否要鼓励加班也要达成高标准交付的方向，我得把大家拽回到我们讨论的话题。我们讨论的是如何打造高质量交付工作的团队。是否愿意为高质量交付工作而加班，是另外一个话题。也就是说，加班只是一个方法。并不是加班就能达到高质量交付工作的目的，也不是不加班就无法达到高质量交付工作的结果。我们在这里讨论的是：如果要打造一个高质量交付工作结果的团队，管理者该采取哪些方法？

管理者固然是可以用在团队树立高质量交付工作的榜样来带动其他人。但我更觉得，首先需要对团队强调的是：什么才是高标准，让大家看得见、感受得到高质量交付的尺度，并让大家以高质量交付为自豪。一个为自己能够高质量交付工作结果为自豪的团队，是一个充满了自豪感和光荣感的团队。

但问题又来了，怎样的工作结果才是达到了高标准，是谁在衡量？当然是管理者。所以，如果管理者本人不是一个能高质量交付结果的榜样，仅仅靠树立一个员工为榜样，就能够打造高质量交付工作的团队作风吗？答案是，管理者本人不能服众，效果一定会大打折扣。为什么？因为管理者和团队成员之间的关系，是交付工作和交付结果之间的关系。因此很逻辑的是：管理者的标准，就是团队成员交付工作结果的标准。如果管理者自己是个得过且过的人，那管理者对员工的要求就一定会缩水。那么，即使他的团队中有高质量交付结果的员工存在，在管理者要求的衡量下，他就总是能大大超越要求地交付结果，而其他员工也并没有因为不能达到高标准而被管理者另作要求，久而久之，少数人的高标准就会被同化为管理者本人的标准。结果就是，要么坚持高质量交付工作的员工会降低对自己的工作要求（因为没有必要），要么就会离开这个得过且过的团队。

以身作则建立高标准

结论很简单：只有管理者以身作则地坚持高质量工作，并以此为团队工作交付的标准，在这个前提下，管理者用树立高质量交付工作的员工为榜样，来说明他是你的“同盟”，借这样的员工来引导团队认识到，达成目标，而不是完成任务，才是优秀的标准。只有自己内心有这样的高标准，并自己以身作则地实施这样的高标准，管理者才能既激发了高质量交付工作的员工内心的自豪感，又对团队强调了自己内心对工作结果交付的高标准。

我们可以看到，苹果公司如若不是乔布斯对产品有着极客式的高标准，苹果公司就不可能诞生苹果手机这样优秀的产品。苹果公司的产品标准，就是乔布斯本人的标准。在这点上我自己也深有体会。我也是一个在交付结果上只接受一流，不接受二流的人。正因为如此，我们才能在绝大部分培训公司不是在代理西方版权课程，就是向客户推销讲课标准不达标的讲师的情况下，我们放弃走代理产品和销售自由讲师的路线，坚持做自己的版权课程，并且做到无论从原理上、案例视频化上和沙盘模拟设计上都达到高质量，做成客户心目中精品版权课程的标准。我很明白员工到企业来做事是必须按照管理者的要求来交付结果的。只有管理者不依不饶地追求高标准，才能带动员工不断逼近更高的工作交付标准。因此我建议，管理者可以采取以下方法来打造高标准交付结果的团队：

1）以身作则：管理者自身是否是个高质量工作追求者，至关重要。管理者就是工作质量的起源。追求高质量工作的管理者才能打造追求高质量工作的团队；

2）招募同伴：在招聘和选择员工的时候，注重具备追求高质量工作特质的员工；

3）达成共识：对每个项目的完成建立验收标准，并培养员工按照验收标准完成工作的工作习惯；

4）营造氛围：激励高质量完成任务的员工，不断打造高质量工作交付的团队精神。