管理者自述

“为了更好地应对行业变化和战略升级，企业市场部进行了一次重大架构调整，企业各部门都面临人员重组、调岗、团队转型等诸多问题。我部门似乎是这次架构调整的“重灾区”，遇到了工作内容和工作岗位的双重调整。团队进行了一次优化，有些员工调岗 ，又引进了新的人才。这些举措无疑对企业发展有很大价值，但在团队内部，员工感到人心惶惶。有位很有创意但缺乏产品营销经验的骨干员工觉得自己无法承担新的工作内容，且对新的工作方向不感兴趣，提出了辞职申请。但我作为管理者却很清楚地知道，未来的团队工作需要他留下来。”

案例解析

这位管理者说他的做法是：

1、激发这位员工对产品营销工作的工作兴趣；

2、让他认知到自己在创意策划和文案方向上的突出能力，提高其对新岗位匹配度的自信；

3、让他认识到企业的结构优化以及成员重组，是为了互相成就和有更好的发展，打消他的辞职冲动。

“ 我考虑，这位员工面对的是非主动转岗。这让他遭遇了双重冲突：一是新的工作内容和方向的转变与其原工作内容定位有重大不同。他没做过新的内容，所以存在恐惧情绪。其实创意的思维是相通的，他本身在策划和文案能力上就有很强的能力，只是他没有发觉，这种能力也是可以用到产品营销上的。而他认为产品营销推广和销售是枯燥乏味的，没有在正确的逻辑高度上建立起对营销工作实质的定位，以及创意与创意营销之间关系的定位。即，创意再好，卖不出去都没有价值。二是团队员工的工作调整导致的人心惶惶对他希望和谐的心态也是很大的冲击。他认为团队拆分是一件不好的事件。但实际上这是为了更好地成就彼此，是一件好事。”

“我和他的谈话是在下班后，找了个酒馆坐下来，和他进行了一次坦诚而深度的沟通。我首先告知了他团队转型的深层原因 — 团队需要承担更多的责任，需要与公司战略更加靠近。然后引导其思考如何达成对他个人能力与新岗位匹配度的认知。并以个人经验做案例，详细告知对其未来能力的培养和指导计划，以及如何帮助他在新岗位上快速适应并提升个人能力。还和他详细说明了产品营销的工作含义和乐趣所在、与他原有工作内容之间的关系。”

“你觉得你这样做他的工作，效果怎么样？”我问。 

“暂时是留下来了。但我觉得我还是要关注他今后的情绪变化。我还不敢放下他不管。”

“你担心的是什么呢？”

“我怕他遇到个风吹草动，又会军心动摇。毕竟靠一两次谈话，不能彻底解决问题。”

“你觉得这是他的问题，还是你的问题？”

“他有他的问题，我有我的问题。他担心的是职业发展，我考虑的是团队需要有能力的人来担当工作。”

“你是说，如果他不能定下心来，就会妨碍到你的工作，对吗？”

“对，我认为这正是我担心的。难道这不对吗？”

对这个案例，我并没有在管理者和员工谈话内容上做解析。我和那位管理者确认的事实是：如果员工不能定下心来，就可能会妨碍到管理者的工作。这，才是真正的问题。

我是说，管理者如果不能够将自己的目的和员工的情绪分开来处理，陷入自己的目的和员工的情绪之间的互相纠缠，这个问题就得不到清晰而果断的有效处理。管理者目前的逻辑是：如果员工不安定下来努力工作，就会给他自己的团队管理造成麻烦。这个逻辑对吗？也对，也不对。这怎么讲？因为不同的管理者遇到同样的问题，大概率上可能会有以下这么几种可能性，而这位管理者所说的情况，只是其中的一种：

员工情绪不稳定，会影响到管理者团队目标的达成；

员工情绪不稳定，不会影响到管理者团队目标的达成；

员工情绪稳定，管理者就能够达成团队目标；

员工情绪稳定，管理者照样不能达成团队目标。

如果这四种情况都可能出现，管理者为什么非要把员工情绪和自己管理目标的达成这两件事情硬是纠缠成强关联的关系呢？难道管理者的目标达成与否，非得和这位员工的情绪扯上干系吗？

我们可否先放下这位员工的情绪稳定与否，先考虑在这位员工的营销能力缺失的情况下，甚至在没有这位员工的情况下，管理者自己如何达成团队目标。我们可否放下员工情绪是否稳定这个问题，先为自己的目的达成盘点一下方法，目标导向地、创意性地想出至少三个替代方案来弥补这位员工的能力缺失、甚至岗位的缺失？比如：组合产品创意能力更强的员工和营销能力更强的人，形成互相配合来完成同一个岗位的责任？这样也就不用让这位员工对自己不会的工作内容那么担忧了；又比如，如果这位员工要离职，可否商量一个让工作不掉链子的方式 — 你去招聘新的人，他承诺可以留岗一段时间，有个新老接替的缓冲期。作为交换，你可以托人帮这位员工找新的岗位，或写一封对他有利的推荐信；又比如，这位员工腾出来的位置，你可以放胆去想新的组合方式。岗位责任，不必非要栓在一个人的身上吧。企业要的是结果，不是这位员工或那位员工非能身兼数能吧……

我不是这位管理者所担当的工作内容方面的专家，因此上述方法未必适合于他。我只是说，放下这位员工如何，去想自己该如何处理自己的问题，才是首要的。这位管理者因为员工的情绪波动，导致自己也陷入了恐慌之中。为了平复自己的恐慌，他就必须去搞定这位员工。这样，他就把搞定某位特定的员工和自己的成败紧紧捆绑在了一起，再也不去看别的可能性了。在这种情况下，管理者自己的心是不可能强大的。一个内心不够强大的管理者去做员工的工作会怎么样？自己的弱势气场很容易就被员工感觉到。那在大概率上可能有两种结果：要么管理者说服不了他，因为他能嗅到管理者是因为恐惧而忽悠他留下；要么就是员工能下意识地拿住管理者的恐慌，不断用自己的恐惧折磨管理者的恐惧，互相吓唬着让这事没完没了地走一段时间。

其实，企业高层领导在做企业变革的时候，是预料到会有人心惶惶的现象出现的。这不是任何管理者的问题，这是企业在变动中一定会出现的问题。如果这是企业变动的规律，管理者是没有必要为规律而恐慌的。谁会为换季时的气候变化或刮风下雨而惶恐不安呢？

管理者在完成了对自己的问题的解决方案后，在自己有了底气后，再来面对员工的情绪问题，那么，这时候管理者对于员工来说是什么角色？跳出了“你要是落水，我也会落水”，所以我得拜托你别落水，非得有求于员工的心态，管理者才能成全自己在员工的职业发展中的真正角色：帮助员工分析利弊，探索职业发展方向，从容地帮助员工抓住机会......

做一个帮助者，会怎么做？要帮助别人，首先要了解别人。了解别人，首先要聆听别人，真正去听明白，员工是一时的恐慌呢？还是正好也遇到职业发展瓶颈，企业变数只是对他的刺激罢了。不同的员工会有不同的情况。只是，无论员工是出于什么情况产生了情绪波动，了解真实情况，理解其真实状况，是引导他做出对自己、对团队都是最佳决定的前提条件。员工需要的是为自己做决策的勇气，更需要自己担当结果的勇气。管理者能做的是帮助他分析清楚情况，同时也直率地说出自己的希望。但，因为这时候管理者的成败并不依赖员工的决定，所以，管理者和员工之间才能形成真正互相独立而又合作的健康关系。健康而有效，才是员工和管理者摆脱恐慌，各就各位的正道。

「提示与思考」

企业变数、管理者目的、员工情绪，可以是三个不同层面的、互相独立的问题。但往往企业的变数会导致管理者和员工的情绪波动。在这种情况下，管理者从互相纠缠的情况中摆脱出来的方法就是：先想明白自己的目的，以及解决自己的问题的有效方法，起码给自己三个以上的选择。然后以帮助者的心态来帮助员工摆脱情绪波动，达成自己和员工的双赢合作。