问题提出

管理者会遇到由于分配任务无法“一视同仁”，导致团队成员之间各种议论，甚至影响到团队成员之间的合作关系。管理者应该如何驾驭这种情况？

案例

某企业的一位管理者，我们权且称呼他为姚经理。姚经理的部门共有张、李、王、赵四位员工。他们的工作是做经营分析。

有一次，姚经理接到上级的指示，须提交一份在董事会报告中用的期货市场分析报告。姚经理认为在他的属下中，32岁的小王在外商投资金融部工作过，对国际金融业务有相当丰富的经验，虽然个性上有些独来独往、高傲自负，和部门内的同事关系不太融洽，但不妨碍他完成这项任务。他把这项任务交给小王，还是让他最放心的。结果也不出所料，小王对这项工作完成得很不错。

只是37岁的张进入公司服务已经12年了。从基层员工干起，凭借经验积累，在财经分析工作上也有不错的表现，调到该部门工作也已经有8年时间，人际关系圆融，但对近期引进公司的国际债券操作与期货分析业务并不熟悉。而大学财经系毕业的李到该部门工作已经8年了，而且工作相当努力。小赵虽然年轻，但学习能力很强，已经有了不错的表现，并且在工作之余仍自费在外进修管理方面的课程。

过了不久，姚经理听到部门有人议论说他偏袒小王，把向董事会提交报告这么重要的任务交给了小王，使他获得独享上司肯定的机会，而别人的议论的部分原因，也是别人觉得小王本人因此更加骄傲自负而造成的。

如果你是姚经理，你觉得该怎么做？

案例解析

我把这个案例扔进了微信聊群，聊群里那些做管理的朋友开始回答这个问题。这些管理者都是学过管理者如何分配任务的原则的，这个案例挑战的是分配任务后的“团队后遗症”的处理方式。我选几段回答：

有人选择事后弥补：“这个案例，如果现在让我来处理的话，就会暂且不理会下面人的议论。任正非是说过华为从来不养百灵鸟，把业务做好才是真王道。但是为了团队士气，我会找一个近期比较重要的项目，让每个人出一个方案来做比拼，谁做的好谁上。这样即调动了员工的积极性又让他们自己明确自己的定位。”

有人主张用沟通的方法：“这种问题在公司里很典型，比如，谁被分到了好客户，谁就能做出成绩。但作为领导，把合适的人安放到合适的位置才是对的。我想我会和每一位员工沟通，帮他们了解自己的发展方向，在他们发展的方向上给予机会。人和人的能力肯定是不一样的，每一项任务一定有最合适的人选，而问题就在于如何协调其他眼红的人员，我个人觉得主要的途径还是沟通。在分派任务之前，我会对每个人的心思有一定了解，会根据不同情况，分别做一些疏导。员工都想获得好的成绩和机会，但其实不是所有的员工都愿意为此付出时间和代价…”

也有人干脆直来直去：“其他人议论，原因是对小王不满和嫉妒，和我布置任务没什么关系。我会和员工说，you can you up，no can no bb。然后对小王说，你的高傲影响到了团队融合，马上要改，绩效考核在看结果的同时，也会考核沟通这类的软能力。嗯…不过我想我这样说话，小王和员工都要开始恨我了。然后我就会开始考虑是否要费那么大的力气去搞这个团队，还是做专业比较好。不过，我觉得我在策略上没错，语气上带点人性就行了。”

我得给大家一个我的选择作为参考吧。以下是我的解析：

作为管理者，分配任务的目的是为了拿到最佳工作结果，不是为了对公平公正负责任，更不是给大家喂食大锅饭。结果证明姚经理分配任务没有问题。如何处理团队的负面情绪，是另外一个问题。团队的负面议论是什么原因造成的？是因为小王得到了机会因此得到了认可，让其他人心存嫉妒。那我就开诚布公地向全体员工说明自己分配任务的原则：管理者必须对工作结果负责，所以分配任务的原则就是谁能力合适，就选择谁来干。

可能有人会说，我的能力也合适，为什么偏偏选择了小王。

我会回答：那说明你没有在我面前充分证明自己的能力。那你就得证明给我看你是千里马。

我这样的回答肯定不会让大家都心平气和。所以接下来的问题是，我能接受大家的情绪吗？我选择接受，同时我得说出来：大家还是不服是吗？我觉得这不是问题。任何情绪都允许存在。大家的不服情绪可以存在。我觉得这是好事，说明大家都有积极进取的心态。正如小王自负自傲的情绪也可以存在，但小王你也要接受，你这种心态会遭到大家排斥。只要你乐意承担后果就好。

推理一下，这样做的结果会是怎样？其一、管理者分配工作的方法公告了大家，让大家清楚知道如何竞争到自己想担当的任务；其二、允许大家的情绪存在，才能让大家变得松弛，反而让情绪容易得到疏解；其三、小王在得到业务上的肯定的同时，也看到了自己的态度引起了团队成员的反感，而这是他自己必须担当的结果。只有看到结果，才会发生自我教育。

提示

管理者不要为员工的负面议论而改变自己的正确做法，但需要将自己做事的方法公布于众。要相信员工会因此学会如何与领导配合。只要管理者给出的示意是明确的，员工就会为自己的需求调整自己的行为。

对团队存在的不良情绪或议论，管理者可以用允许存在的态度，让员工面对这样一个事实：负面情绪的后果需要自己承担。

教练技术里说的self-aware（自我觉察）和self-responsible（自我负责），意思是说，管理者辅导员工的最大价值所在，并不是教会他们某项技术。你对你的员工产生的真正影响是：启发员工的自我觉察和自我负责精神，让员工学会承担自己的成长和担当自己的情绪，成为独立而合作的人，这才是开启了发动机。