利用事件调教团队

利用事件调教团队，而不仅仅只是完成任务，是我们经常看不见的管理视角。我们的管理者经常喜欢利用团队建设、户外活动等方法刻意制造事件，以锻炼团队成员的能力、增强团队成员的凝聚力。但在遇到企业内部推动某件事情的完成的时候，管理者们却很容易只将注意力放在如何获得项目成果上，而忽视了对团队工作方法打造、团队的能力建设和凝聚力形成这些对未来创造团队业绩来说的基础建设。团队建设和户外活动是好事，但远不如结合工作实际来调教团队来得更直接、更有效、也更结合工作实际。

案例:

公司推行现场管理工作大有成效，厂区现场百余处得到改善。为了将该项工作进一步深入，公司决定召开一次汇报和表彰大会。这样做一能总结经验、二可以激励大家、三也是向领导做成果汇报。参加该项目汇报和表彰的员工大多数是生产一线的工人，他们很少参加这样的活动，所以很可能有预料之外的问题发生。比如，大家是否会制作和使用在大会上汇报用的PPT、会不会组织自己发言的内容，是否能够顺利地站到讲台上去演讲… 这些都是问题。

请注意：

- 这项任务不关系到你部门的KPI考核；

- 完成这个项目也不涉及到你部门创造业绩的关键能力；

- 但你部门还必须完成这项任务；

- 完成该任务的所需能力你部门的人员不一定具备。

在这样的情况下，你会选择如何完成该项任务？

对惯常管理方法的解析

这是我们通常使用的传统方法：因为分厂现场的员工的呈现能力有限，为了保证成果汇报会的圆满成功，你可以首先争取A厂厂长的全力支持，亲自到A厂收集汇报内容。发挥自己制作PPT的优势，加班加点把每个汇报都用PPT的方式做好，再和A厂汇报的工人师傅分别沟通，帮助他们准备演讲，以保证万无一失。这样就既能克服PPT制作的问题，也能确保会议的最佳效果。

但如果你采取这种方法，那么你基本上就是在用做业务的思路来完成上司交付的任务，用做保姆的心态来取代员工的成长。管理者用个人能力保障了会议汇报顺利。但对这项任务的另一个重要目的缺乏设计。这就是：管理者应该同时考虑让团队成员尽可能多的人有更大的积极性投入到执行5S中去。这种做法也缺乏对团队作用的发挥和能力培养的思考和行动能力。

或者，你可以抽选A厂推行5S骨干拿出演讲题目，然后在你部门员工的帮助下制作完成演讲汇报资料，并由这些骨干上台做汇报演讲。但你也得做好准备，一旦这些骨干上台做汇报演讲有困难，你需要给予他们一些演讲技巧的培训。

只是，这种做法关注到了对员工能力的提升，但缺乏对员工积极性的引领；考虑到了如何保障汇报会的顺利进行，但没考虑另外一个重要目的，即让尽可能多的人有更大的积极性投入到执行5S中去。

你还可以和A厂负责宣传的人筛选出上台发言者的名单，然后自己就发言的PPT准备专门的模板，制定出活动的计划流程以及关键控制点。并要求自己团队的人各负其责去辅导工厂发言师傅，并定期向自己汇报进度。在大会之前做模拟演讲练习。

这做法能够让团队成员学会如何辅导和帮助他人工作。同时，管理者亲自制定专门模版和工作流程，能保障这次和今后同类活动的顺利进行。只是这种做法忽略了这次活动的另外一个重要目的，即，让尽可能多的人有更大的积极性投入到5S管理中去。

那么，我们怎样引领这件事情的完成，才能在确保结果优质的情况下，同时兼顾到团队成员投入该项任务的积极性、能力提升呢？

亮点:

大家有没有从上述练习中发现一个问题：即，我们很容易在做管理的时候变成“斗鸡眼” — 只盯住工作结果这一个点，而看不见能让团队成员达成工作效果的那几个重要要素，即团队士气、员工能力和高效的工作方法。作为管理者，你要是只盯着鸡蛋这个“果”，忽略了要养好那只下蛋的鸡，你的管理工作就不可能走上越做越高效的轨道。

为什么管理者的视角会只盯着鸡蛋，忽略了生蛋的母鸡呢？很可能的情况是惯性使然 — 以往在员工层次做事的惯性导致我们习惯了只盯住工作结果，看不见需要鼓舞士气、需要提升员工能力、需要在更大的格局上布局和改进工作方法，使其更高效。

如果我们考虑到RMCS四个维度的管理，是不是可以采取如下方法呢：

管理者可在团队召开创意会议，发动大家来集思广益。设想，假如大家讨论的结果是：用征集汇报表彰大会方案的方式来征求各车间组织汇报方案，并对入选方案设置了获奖的奖励，让入选方案的策划者来组织在此次会议上的演讲发言。管理者则与团队一起制定推进计划，把任务分配到每个参与者和具体的完成时间。管理者自己可用鼓舞士气、辅导能力的方法来以确保任务顺利完成。这样的做法是不是能在保障这次活动最大效果的实现的同时，团队成员也能在该次活动中得到能力提升、也获得了一些如何组织这类活动的工作方法呢？这样的方法也会更鼓舞人心。

在这个作业里，我们可以学习到的管理要点是：

1）在团队工作结果无关乎关键成果的事件上，管理者可以把该事件的目标更多地设定在加强凝聚力、提升工作能力上，并以此来确保好的工作成果；

2）管理者的角色可以根据事件的需求做出灵活换位 — 作为团队的灵魂人物，管理者不必事事站在高处和前端。在这类事件中，自己做一个导演，让员工成为明星，更能鼓舞士气，促进大家自己想方设法。