这是一组背对背的抱怨 —

员工抱怨：被上司的指挥棒指挥得晕头转向，做个图表改来改去N遍，写个材料折腾来折腾去N次，还常常加班加点做这些没有意义的事情…

管理者抱怨：“为什么属下总是做不对事，抓不到重点！” “交代一项任务下去，每天要来问我N遍，一次两次三次，一天两天三天，我都快被整疯了。我该怎么办！”“我的属下，不表达不表达就是不表达，最后憋出个收不了场的大错！”

我在课堂上和管理者们讨论这个问题的时候，听到以下几种观点：

A观点：“特别不认同不在自己身上找原因，只在背后议论上级如何如何的员工。这种员工，明明是自己交付工作结果出现问题，却把责任推给领导。如果遇到这类以领导没有说清楚工作目的为借口的员工，作为领导就应该在交付工作时直接解释清楚工作的目的，让员工对自己的行为找不到借口。”

我们不否认这样的员工会有自身的问题需要解决。

比如：员工可能是自己能力不济。所谓能力不济，一是和上司就工作任务的沟通有障碍，与上司沟通的能力存在问题；二可能是完成业务的能力不足，不断需要求助于领导；三也可能是埋头拉车、不关心方向，导致工作抓不到重点。也可能是员工的心态问题：比如习惯于被指挥，不习惯于看到问题、提出问题和解决问题；或缺乏对任务的拥有感，允许自己张嘴就哭，不问是谁死了，然后就常常哭错了地方。如果不是员工能力的问题，而是员工工作积极性的问题。那么，在发现员工积极性问题的时候，及时让员工知道工作的目的和价值，让员工对任务产生参与其中的拥有感，或许会有利于员工工作积极性的提升。

总之不管是哪类问题，都不是真正的问题。真正的问题是，管理者有没有看见员工的问题究竟出在哪儿。

就有B观点不认同：“员工没有工作积极性就会找借口责怪领导。我认为在职场上尽责做好手头工作是应该的。领导应该和员工说明这个问题，让员工认识到无论在任何情况下对工作都该有敬业态度。”

还有C观点认为：“应该以怎样的态度面对领导交付的工作，是员工入职时HR部门做新员工培训中就该说清楚的。让员工到了工作岗位抱这种态度，首先应该负责的是HR部门。当然，员工的直接领导需要补台。”

无疑，员工遇到问题找借口，而不是找出路，肯定无法带来好的工作结果；HR部门也确实需要承担员工入职培训的责任。只是，当真的出现了员工和领导背对背地“互相推诿”的情况，管理者的重点放在判断员工的对错，对管理者自己目的的达到并不能起到太大的作用。而HR部门的作为或不作为，对于员工的直线领导来说，也是远水救不了近火。直线领导要做的事情，就是解决如何交付任务，才能让员工清晰有效、并心甘情愿地接受。是否能做到这一点，检验标准就是员工是否按时、按量、按质地交付工作结果。

我之所以首先讨论这个问题，不但因为这是管理者经常遭遇到的困惑，而且这也是入门级的问题：一项工作任务，怎么传递，才能从管理者的思想和表述，转变成员工的理解、积极性和结果交付。说这是个入门级的问题，就是说，如果这个问题不能顺畅解决，就一定会影响管理者与员工之间工作结果达成的目的和高效愉快的合作关系。而管理者员工之间的最基本的关系，就是任务交代和结果交付之间的关系。

我从管理者那儿发现，这里有三类问题需要讨论：

1、有没有一个方法可以大概率地解决这类问题，可以让大多数的管理者和员工之间能够快速高效地就任务的传递达成链接？

2、员工有不同的心态和能力，管理者能不能针对不同心态和能力的员工对号入座地找到交接任务的沟通方式？

3、与此同时，管理者能不能同时训练自己的员工，让员工学会用怎样的方法接受任务，提升一次性把事情做对的概率？

先谈第一个问题，有没有一个方法，可以在大概率上让管理者和员工之间能够就任务传递达成高效链接？

我们可以把一项任务拆解为以下几个关键元素：

1）任务的描述：这是一项什么任务？让我去搜集数据、还是让我去做图表？--人不能在不知道要自己做什么的时候就去做。

 2）这项任务的意义或目的：我为什么要完成这项任务？-- 人在不了解一件事情的价值的时候，在对做这件事的目的性缺乏了解的时候，很难产生积极主动地想办法做好的心态。

3）怎么才算完成了这项任务？需要什么时间完成任务？需要达到怎样的程度（数量标准和质量标准）？在缺乏精准的衡量标准的情况下，人做着做着就容易跑偏，按照自己的想象，偏离达成任务的目的。

 4）用什么方法去完成任务？上下级达成一致的方法能确保执行的畅通和结果的达成。

 5）资源和支持的情况如何？事先了解资源状况和支持保障，管理者和员工可以进入彼此心照不宣的合作状态。

6）再把人的因素代入其中：管理者凭什么让员工对该项任务产生担当的积极性？员工是如何获得对这项任务的热情的？

如果管理者在向属下交付任务的时候能囊括上述六个关键元素，那么，在大概率上，管理者就能够确保在和属下就工作任务的交付达成比较高效的链接了。

回答第二个问题：

如何针对不同心态和能力的员工，对号入座地找到交接任务的沟通方式：

先谈能力问题。员工的能力是否匹配管理者交付的任务，这是管理者在交付任务的时候就首先应该关注的。我们确实需要重视对员工能力的培养。但这是员工培养范畴的事情。对交付工作这个范畴而言，管理者首先要做的是挑选能力能够匹配工作任务完成的员工。

员工积极性是个老生常谈的问题。通常，员工接受任务的积极性来自于以下几个方面：

1） 他个人的爱好和倾向；

2） 自身的能力优势的发挥；

3） 任务的重要性和价值感会对员工产生被重视的感觉，从而调动其积极性；

4） 让员工参与讨论问题，也会让员工产生拥有感，从而调动其积极性；

5）有的时候员工并不真的喜欢承担这些工作，但如果让他知道，他有能力担当这项工作，并能够通过做这项工作，换取他认为对他更有价值的事情，员工也会产生积极性。

回答第三个问题：

管理者如果能够在交付任务的时候，同时训练员工学会用有效的方法来澄清任务的关键点，而不是等着领导都交代清楚，也是确保自己一次性把事情做对的概率。我建议管理者教会员工在接受任务时，无论领导是否交代清楚，都需要通过提问来澄清以下关键点：

    1）任务的目的 — 可以提问领导来回答。即使领导交付任务时没有说明，员工也必须问清楚；

    2）任务的目标 — 完成的时限、完成的数量、完成的质量要求。教会员工和上司共同讨论澄清。 

    3）任务完成的方案、资源和行动计划 — 教会员工在了解清楚资源和支持条件后，自己先拿出方案来和领导讨论通过。

提示与思考：

管理者在对属下交付工作任务的时候，所面对的有两个方面的事情，第一是这项任务的目的、目标和方案；第二是这位员工的积极性和能力。管理者需要做的是：

1、首先挑选能力上能够承担所交付任务的员工来担当任务；

2、然后用目的-目标-方法的顺序交代任务； 

3、让员工看明白将该项任务对其的个人价值。